Mage+ s'insère dans une approche
méthodologique conçue pour le nouveau fonctionnement
de l'entreprise et du contrôle de gestion.
> Evolutions
au niveau opérationnel et stratégique :
le contrôle de gestion doit devenir une
aide efficace pour le Management
>
Le contrôle de gestion actuel
ne répond pas aux nouvelles attentes
>
Comment faire évoluer
le contrôle de gestion sans provoquer de ruptures
par rapport à l'existant?
Niveau opérationnel
> Actions
d'amélioration
des performances dans
le cadre de démarchés de Qualité Totale ou
de Re-engineering de PROCESSUS
> Focalisation
sur les attentes
des CLIENTS pour fidéliser
> FLEXIBILISATION
de la production pour pouvoir réagir à des fluctuations
de la demande
> RESPONSABILISATION
économique des acteurs de l'Entreprise sur des
objectifs
économiques qu'ils maîtrisent pour leur
permettre de prendre rapidement des
décisions
pertinentes.
Niveau stratégique
>
La Direction générale se pose de plus en
plus de questions concernant la vie
des produits
(élagage des gammes, abandon d'un produit...)
ou la façon
de travailler (externalisation
de certaines activités, investissements...)
Le
contrôle de gestion doit devenir une aide efficace pour le
Management
Niveau opérationnel
En contribuant à la mise en oeuvre progressive des concepts
de QUALITE TOTALE.
> Mise
sous contrôle de la performance économique des
PROCESSUS orientés CLIENTS
(amélioration continue ou re-engineering)
> RESPONSABILISATION,
depuis les unités de base jusqu'au sommet, sur des
objectifs
de résultat et sur les paramètres
conditionnant, à chaque niveau, l'atteinte de ces résultats
> FLEXIBILISATION
de la production et réduction des stocks en complétant les
systèmes
de GPAO "JUSTE A TEMPS" par un système de
Gestion économique
et de calcul
de coûts
adapté.
Niveau stratégique
En apportant des éclairages pertinents sur la rentabilité
réelle des produits ou services par type de clientèle, notamment
en ce qui concerne l'affectation des coûts indirects dont
la part ne cesse de croître.
Le contrôle de gestion actuel ne répond
pas aux nouvelles attentes
> Trop structuré par
"Fonctions", pas assez par "Processus"
> Trop
"Financier", pas assez
"Opérationnel"
> Trop
"Reporting", pas assez
"Aide à la décision"
> Trop "Coûts
directs", pas assez "Coûts
indirects"
> Trop
"englué" dans les problèmes
de cohérence entre systèmes
d'information
> Encore
trop souvent, le contrôleur
de gestion n'est
que "l'Homme du Chiffre"
IL
DOIT DEVENIR L'HOMME DU BUT, L'ASSISTANT DES DECIDEURS, LE
PILOTE DES ACTEURS,
S'APPUYANT SUR UNE TECHNOLOGIE PERTINENTE
ET PUISSANTE.
Comment
faire évoluer le contrôle de gestion sans provoquer de ruptures
par rapport à l'existant?
Modéliser l'entreprise
pour faire apparaître les véritables Leviers
qui conditionnent sa rentabilité (la chaîne de valeur,
ses composants, ses ressources, ses processus, ses produits,
ses clients, les sources de non-valeurs ajoutée, les facteurs
générateurs de complexité...) ainsi que les Responsables
qui peuvent agir sur ces leviers.
Construire un système d'informations de Gestion
- Opérationnel
>
prenant en compte des indicateurs
physiques pertinents
>
mettant l'accent sur l'anticipation
et la fixation d'objectifs permettant de simuler
des évolutions de rentabilité
induites par les objectifs de progrès
>
mettant en évidence des écarts
entre objectifs et réalisations qui soient "parlants"
pour les opérationnels, afin de favoriser
la prise de décision
et l'action
>
permettant de gérer par les
causes
plutôt que par le constat des résultats
- Bouclé
>
pour garantir la cohérence de l'ensemble des informations
de gestion et permettre
aux contrôleurs de gestion de se consacrer
entièrement aux analyses
de "terrain"
avec les opérationnels
- Interfacé avec le système d'informations opérationnelles
(COMPTA, GPAO, ACHATS, VENTES...) et en particulier avec les
ERP (SAP, JD Edwards, Baan, Oracle, PeopleSoft, etc…) comme
avec les EIS (Carat, etc...)
>
pour assurer la cohérence
nécessaire au niveau
de pilotage de la performance économique
et de la prise de décision
> sans
pour autant être obligé de remettre
en cause profondément les
systèmes opérationnels
Exploiter le système d'informations de Gestion
pour mettre en place un Contrôle
de Gestion Opérationnel représentant une
aide véritable pour le Management, en termes de prise de décisions
et d'action.
Le contrôleur de gestion doit devenir bien autre chose que
"l'homme du chiffre": "LE
PILOTE", (LE NAVIGATEUR, LE "SKIPPER" DE L'EQUIPAGE).
Faire évoluer ce contrôle de Gestion opérationnel
progressivement, en fonction des besoins exprimés par les
opérationnels (démarches Qualité, Re-engineering...) vers
la Méthode ABM
(Activity Based Management), en intégrant
dans le MODELE une analyse de plus en plus pertinente des
activités, des ressources mises en œuvre, des performances
et des coûts, des inducteurs et des leviers….
|
